佛系星巴克，被逼“上梁山” 首页快讯资讯推荐汽车企服职场城市最新创投科技生活创新视频专题活动搜索寻求报道我要投稿寻求融资账号设置我的收藏退出登录登录|注册未来汽车日报氪榜开氪VClub投资机构搜索佛系星巴克，被逼“上梁山”锌刻度?·?2019-07-20一直按自己节奏在全球稳扎稳打的星巴克，在中国市场的这一挑战性改变，不仅是一场逆境中的自救，还是一场关于茶饮市场的新零售变局。

编者按：本文来自微信公众号“锌刻度”（ID：znkedu），作者麦柯，编辑罗世浩，36氪经授权发布。

1：一套在线预订系统，就可以满足用户的多场景需求，提升数据收集能力，并合理控制成本，何乐而不为。

2：无论是瑞幸还是喜茶，之所以能够迅速风靡全国，主要是紧紧抓住了消费升级背景下年轻用户的偏好趋势。

7月12日，星巴克全球首家“啡快Starbucks Now”概念店，开在了北京繁华的金融街，距离瑞幸自提店不过20米。

这意味着，面对来自中国“搅局者”的强劲挑战，国际巨头的本土战略正在调整。值得注意的是，2018年Q3数据，已经显示星巴克在中国市场出现了9年来的首次下滑，尽管此后有所回血，但是经营不确定性加剧是不争的事实。

一直按自己节奏在全球稳扎稳打的星巴克，在中国市场的这一挑战性改变，不仅是一场逆境中的自救，还是一场关于茶饮市场的新零售变局。

星巴克的求生欲：两个月，“啡快”覆盖1300家门店

星巴克咖啡

7月18日，星巴克和阿里旗下的饿了么打通了会员体系，这意味着在饿了么上购买星巴克专星送也能累积“星星”。其实这并非星巴克为了稳固中国市场发展与本土化公司合作而迈出的第一步了。

去年9月，星巴克携手饿了么，上线了“专星送”的外卖服务。据测算，若外卖增长5%，那么营利提升将达16.3%。拥抱变化的星巴克，初步尝到了O2O的甜头，因此在今年6月大刀阔斧，做出了调整，将业务重组为两大单元——“星巴克零售”和“数字创新”。而“啡快”正是“数字创新”下的蛋。当然，熟悉星巴克的同学会指出，这项业务其实早在2015年就在北美市场上线过，当时的名字是Mobile Order。

名字不重要，核心都是“在线点，到店取”的O2O服务。用户打开星巴克APP加入星享俱乐部，选择“啡快”服务，然后用户可以根据自己的偏好（甜度、温度、浓缩度）进行个性定制，还可以设置专属的取单口令，就近选择门店下单，然后到店直接领取即可。

自5月开始，“啡快”在北京、上海的300家门店上线，如今又新增了杭州、南京，覆盖门店超过1300家。这速度也真是飞快。联想到同样在5月，瑞幸登陆纳斯达克，如今3000家门店，体量直逼星巴克（2018财年末，星巴克在中国的自营门店3521间）。

我们就能理解，面对瑞幸这种野蛮生长的速度和声势，星巴克已经到了迫在眉睫必须下场的境地。后者也希望从“第三空间”延伸到“第四空间”，从而以小店面、低租金解决用户的规模化需求。

所以，从服务试水到概念店揭幕，星巴克仅仅用了两个月。新开的概念店比起一般门店，除了手机点单、到店自取等服务之外，还提供星巴克外卖的“专星送”，并新增了“星礼台”，满足顾客自取需求。这一连串操作不得不让人觉得——活脱脱的瑞幸的“自提+外卖模式”。

如果算一笔账，星巴克要负担店面租金成本，而随着订单量上升，这个固定成本被摊薄。但如果仅仅考虑外卖（“专星送”），订单规模又会拉高配送成本。比照自提订单量高达60%的瑞幸，星巴克上线“啡快”自提服务可谓生逢其时。一套在线预订系统，就可以满足用户的多场景需求，提升数据收集能力，并合理控制成本，何乐而不为。

全球化危机：亚洲市场能否救场

当然作为国际品牌，星巴克还是强调自己卖的不是咖啡而是文化。调性高级没错，只要数据好看。

1992年，星巴克上市时只有125家门店，市值2.5亿美元。截至2018年9月30日，已经成为全球门店2.93万间市值900亿美元的巨头

在近30年的时间里，星巴克着力打造了作为家庭和工作两个场景的“第三空间”，伴随着WiFi的普及，泡星巴克一度成为时尚。基于“多数人承担得起的奢侈品”的定价理念，星巴克希望黏住高端用户（收入、学历、品位），门店获客，流量变现。

同时，在开拓新市场方面，星巴克的方式基本上就是三板斧：特许加盟试水、升级自营店，然后自营、加盟平分市场。基于此，星巴克很好地平衡了自营店的高风险与特许加盟店的低成本，至今自营店与特许加盟店的比例约为1:1，前者略多。而在贡献率上，两者的差异较大。以2018财年为例，全球门店收入223.4亿美元，自营店、加盟店分别贡献了196.9亿美元和26.5亿美元。不过，值得关注的是，自营店的单店收入呈现缓慢下滑，而加盟店收入在稳步上升。所以，星巴克的定位就是自营店做品牌攒口碑，特许加盟店收费赚取销售差价。

但是，星巴克在个别国家加盟店的状况也不乐观。比如坚持传统口味文化的意大利、百家齐放的澳大利亚、本土竞争力强劲的加拿大、群众普及度极高的巴西等。

Tim Hortons是星巴克在加拿大的强劲对手

当然，作为白纸的亚洲还是比较好种草。星巴克1991年入华，第一家店开在了国贸，当时属于台商的加盟店。1996年，星巴克在日本东京，开出第一家银座店，当时选择合资公司代理，特许加盟模式拓展市场。20年之后，星巴克在日本、中国自营门店数别为1073间和1026间。

但中国后来居上，取代日本成为星巴克的亚洲担当。因此，星巴克通过收购股权，将中国的加盟店升级为自营店。然而，这其实跟星巴克全球自营店与特许加盟店1:1的战略并不符合

。考虑到自营店是重运营业务，对人力成本很敏感，此前，中国还有低人力成本优势，所以自营店赚钱。但当情况变得不乐观后，因此星巴克就必须进行调整。“专星送”、“啡快”等服务的推出，都是星巴克希望通过数字创新止住自营店日益增长的疲态。按照预想，星巴克希望在2022财年末在中国大陆的门店数将达6000家，覆盖240座城市。

搅局者：不按套路出牌的死磕

问题是面对不惜一切代价抢滩登陆的瑞幸来说，星巴克的这个计划可能会受到威胁。5月，瑞幸上市IPO共募集资金6.95亿美元，市值达42.5亿美元。目标就是今年年底开设4500家门店，超越星巴克，成为中国最大的咖啡连锁品牌，2021年底前建成门店1万家。那么，瑞幸的底气何来？

中国市场半路杀出的瑞幸咖啡，不按常理出牌的发展模式，把假想敌星巴克逼上“梁山”

据Frost Sullivan调查报告显示：

有85％的消费者认为瑞幸咖啡的口味和竞争品牌相同甚至更好，而86.1%的消费者在首次购买了现磨咖啡后提高了消费频次。显然，一方面在咖啡的品质方面，瑞幸对星巴克发起了挑战，性价比优势明显。

同时，深谙O2O模式的瑞幸，在营销方面比起传统的星巴克，更符合年轻用户的消费习惯。而且，瑞幸还在扩充品类满足用户多元化需求，首先便是茶饮。7月8日，瑞幸宣布，在全国将陆续上线10余款小鹿茶产品，这些产品中将包括芝士茶、手摇茶、牛乳茶等4个品类，品牌主打“年轻人的活力下午茶”。

过去茶饮店只是传统业态窗口店面作坊运营。得益于消费升级，2006年创立的快乐柠檬、2007年创立的COCO都可，开始强化茶饮品牌意识，着力于产品创新。而到了2015年，新一批年轻消费者，推动了差异化、个性化的茶饮品牌成为网红，茶饮行业也打破了过去一直保持80%左右的毛利率，推出了50%-60%毛利的新式茶饮，伴随着“排队、限购、黄牛加价代购”等炒作风潮，迅速占领市场。

其中，自诩奶盖茶鼻祖的喜茶，因为其网红属性，已经获得了资本的青睐。去年4月，喜茶B轮融资4亿元，门店开始迅速扩张。截至2018年年底，喜茶全国门店总数为163家，主要位于一线和新一线城市，2019年预计翻一番，至少达到300家。但也就在这个关键点上，喜茶频频爆出卫生问题和恶俗营销，导致其品牌遭受巨大打击。侧面反映出，茶饮市场企业在其内部管理机制、员工素质等方面的问题。

综合正反两方面因素，瑞幸入局还是拥有一定优势的。过去20个月，瑞幸完成了增加网点布局、提高客户复购率、强化品牌知名度。从咖啡到茶饮，一步之遥，如果瑞幸可以合理解决品控、供应链、卫生环保等问题，极有可能掀起新式茶饮市场的重新洗牌。

星巴克之变：一场品牌探索的风口与挑战

无论是瑞幸还是喜茶，之所以能够迅速风靡全国，主要是紧紧抓住了消费升级背景下年轻用户的偏好趋势。从喜茶的店面体验来看，从选址装饰到目标人群，再到饮品品质，都有意识模仿星巴克，但是它也在今年4月开通了茶饮外送的业务线。而瑞幸更不用说，以“自提+外卖”的模式狂飙突进，逼得假想敌星巴克不得不应战。

说到底，在比较竞争的前提下，“网红体质”终会消散，但背后透露出的新消费模式与传播营销策略值得关注。

首先，年轻群体的加入，强化了健康、颜值、品质的商品，凸显了个性化与差异化，而价格敏感度在下降。其次，商家借助淘宝带货公众号推荐小红书种草抖音网红同款等社交媒体催生了新的消费冲动。

最后，借助移动互联网的发展，结合饿了么等第三方平台，搭建并完善了O2O闭环，使得消费场景进一步裂变分层。这方面星巴克已经意识到并且有所行动。但是对于前面两项，可能还需要星巴克继续探索品牌年轻化之路。毕竟，对于非刚需的饮品来说，随着食材升级和原料成本上涨，如何在创新口感与成本控制间找到平衡已经很难。

下一步，还需要通过构筑美好生活向往的消费文化，不断提升用户黏性更是对每个入局者的挑战。

考虑到店面租金、人力成本、市场下沉、用户分层等因素，招商证券预计，到2021年，中国综合饮品销售额有望达到779亿元。以未来综合饮品店的销售量为依据推算，新式茶饮的潜在市场规模在400亿-500亿元。换句话说，这个市场足够大，既考验创新性打法，也衡量可持续性战略。

而在这方面，星巴克之变，刚刚是个开始。

本文经授权发布，不代表36氪立场。如若转载请联系原作者。

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